Dicembre 16, 2021
Durante la pandemia l’ospedalità italiana si è confermata un’eccellenza internazionale mentre la sanità territoriale ha sofferto un po’ in tutte le Regioni. Eppure disponiamo di oltre 550 strutture assimilabili alle Case della Salute (tra PRESST, PTA, MGI, etc.), 50.568 Medici di Medicina Generale e Pediatri di Libera Scelta, circa 9.000 Ambulatori Territoriali, 7.372 RSA, 7.904 Comuni, 44.000 Associazioni di Volontariato socio sanitario la sola Croce Rossa ha 700 Comitati Territoriali, oltre che le nostre 19.331 Farmacie. Quale può essere la ragione di tale fallimento?
L’ospedale è delimitato da muri. La vicinanza logistica ha facilitato l’organizzazione informale e quindi la reazione a un’emergenza.
Per usare una metafora: se in ospedale si rompe un vetro prima o poi qualcuno, indipendentemente dal ruolo professionale che riveste, e quindi un infermiere, un medico, lo stesso direttore generale, lo aggiusta con della plastica e lo scotch. Ciò che serve è solo “la capacità produttiva”: qualcuno che si impieghi a ripararlo, plastica e scotch. Allo scoppio dell’emergenza in ospedale il bisogno era chiaro: capacità produttiva, ovvero posti letto e professionisti sanitari. L’essere tutti all’interno della struttura ha semplificato il riconvertire reparti e spostare le persone laddove erano più utili, indipendentemente dalla loro specializzazione.
Sul territorio il problema non è stato la capacità produttiva, ma la governance, il coordinamento e l’integrazione, la diffusione dell’informazione tra gli operatori. E nessuno ha l’autorità né i mezzi per ridefinire i rapporti interorganizzativi, assegnare i ruoli, alimentare e far circolare un sistema informativo accessibile a tutti gli operatori, anche perché gli operatori sono in parte pubblici, ma anche privati. E in un mondo strutturato a silos come il nostro, nemmeno si conoscono così bene tra loro da sapere con quale figura interfacciarsi e quali potenzialità l’altro può mettere in campo. Tornando all’impostazione metaforica: se sul territorio si forma una buca in una strada nessuno degli operatori ha l’autorità né i mezzi per coprirla.
Il Sistema ha reagito con un PNNR che investe 7 miliardi sul potenziamento del territorio: 2 miliardi nelle Case di Comunità, 4 su Telemedicina e ADI, 1 nelle Cure Primarie.
Ciò ci impone di porci le seguenti domande:
- Le CdC concentreranno tutta la medicina territoriale? Quale impatto avranno sulla pianta organica?
- Le CdC si porteranno dentro la farmaceutica?
- Dove si colloca la farmaceutica nell’ADI
- La gestione dell’assistenza territoriale sarà sempre più differenziata a livello locale. E noi che siamo abituati al cuore della negoziazione a livello centrale?
- E la Telemedicina, avvicinerà il medico e il cittadino tanto da ridurre la necessità della fino ad oggi indispensabile intermediazione del farmacista?
E proprio sulla telemedicina è opportuno soffermarsi per riflessioni che vanno oltre rispetto a ciò che faranno medici e strutture sanitarie territoriali, perché le tecnologie di telehealth possono essere anche una grande opportunità quando gestite dalla farmacia. Si sente spesso parlare di farmacia phygital, ma poche sono le esperienze di utilizzo di queste tecnologie in farmacia. Telecoaching, TeledigitalHealth Test, Teletriage, Teleterapia, Teleconsulenza, Teleconsulto, Telemonitoraggio, Teleasistenza, Tele Assisted Living, sono tutti strumenti estranei alle strategie del canale.
Ma purtroppo oggi il fisico non basta più. Con il Covid si sono significativamente ridotti i tempi di permanenza sul punto vendita e, se da un lato, occorre compensare con strumenti di relazione a distanza, dall’altro bisogna riconfigurare completamente la gestione degli spazi e la comunicazione in farmacia. Il cambiamento deve essere disruptive e non incrementale, tutte le regole del passato non valgono più (posto che anche in passato oltre la metà delle farmacie non utilizzava tool di retail management).
Come non ci si può improvvisare farmacista, allo stesso modo non ci si può improvvisare esperti di digital o di retail, tuttavia è questo che fino ad oggi la maggior parte dei titolari hanno fatto: reinventarsi digital e marketing manager. Con il mercato precedente questo non minava la sostenibilità aziendale, oggi la concorrenza è tale che gli investimenti vanno ponderati in modo molto più rigoroso.
Il segreto del cambiamento è concentrare tutta la tua energia non nel combattere il vecchio, me nel costruire il nuovo (Socrate).
